1. 序言

　　入世的客观环境加快了我国石化行业物流发展的步伐，为了能使自身在未来的竞争新格局中取得优势，国内大型石化企业都在充分利用自身在规模经营和服务网络方面的优势，建立标准化、自动化、现代化的物流主体，以达到整合企业内部和外部的物流资源，提高物流服务质量、降低物流运营成本，从而实现市场价值利润的最大化。

　　通过对国内某石化企业的销售物流运营模式的诊断，结合博科资讯多年为物流企业提供咨询及实施信息化系统的丰富经验，博科资讯为该企业定制了一体化物流咨询方案。同时通过探讨我国石化企业由传统物流向现代物流发展时所面对的难点及其解决思路，希望能为我国石化企业物流的发展提供借鉴。

　　2. 某石化企业发展现代物流背景

　　该企业以化工产品的销售与物流为主营业务。在全国拥有分布在东北、西北等地多家生产性分支企业。

　　企业在物流管理领域一直沿袭传统的管理模式，尚未形成现代物流的管理模式，因此存在货物调运不够及时、成本较高、效率偏低、物流综合服务能力比较差等问题，在很大程度上制约了企业的进一步发展。

　　随着国内外石化行业市场环境的变化，企业市场目标不断扩大，要想进一步提高企业的市场竞争能力，现有的物流运作体系已无法满足业务的需要。为此，该企业决定对现有的物流运作体系进行改造，对物流组织机构进行重组，对于物流资源重新划分，以实现一体化的销售物流体系。

　　3. 一体化销售物流运营模式探析

　　经过全方位的调研之后，博科的咨询专家与企业的高层管理者就未来的一体化销售物流运营模式达成了一下共识：

　　实行一体化销售物流体系运作以后，企业的组织结构布局分为地区公司（生产）、大区公司和销售中心（销售）和物流公司（物流调运）三个部分。

　　各组织的角色如下：

　　物流的组织者：物流公司、调运分部；

　　物流的承担者：大区公司前端仓库、承运商；

　　物流的参与者：大区销售公司客户、销售中心客户、大区销售公司、地区公司销售中心。

    　　物流公司的主要业务是为各大区销售公司所服务的。由于地区公司销售中心对于物流的需求仅限于调运分部为其调运任务，并且物流费用也是由销售中心直接同承运商结算，所以销售中心的物流业务在一体化销售物流体系中所占比例不大。

　　4. 一体化销售物流体系运作中的难点剖析

　　内部因素

　　目前该企业的销售物流运作模式是：前期的物流主要是以销售为导向的运行机制运行，即销售决定商品的发货方式、商品的运输方式、物流库存的布局等，同时物流公司按照销售指定的物流要求具体从事实际的物流调度工作。具体如下图表示：

　　以销售为导向的运行机制

　　由于涉及到各大区公司之间的利益和权利分配，在此种运作模式下，企业销售物流运作存在着如下问题：

　　物流费用结算

　　各大区销售公司所在地的仓库由销售部门直接负责，仓储费用由销售部门统一向承租商结算，而运输费用正是在这种物流的多头管理前提下，会产生物流公司向销售部门或客户同时进行物流费用结算的现象。因此，对于客户，很难实现现代物流所提倡的“一票式”的物流费用核算管理。

　　运输方式的决定权

　　虽然说以销售为导向的物流运行模式在该企业中已经经过较长时间的运营，并且单一商品的运输方式也比较固定，但由于销售人员不具体负责实际商品的调运工作，不直接掌握物流资源的利用情况，因此销售人员所指定的运输方式，特别是在物流运输资源紧张的情况下，物流公司往往很难或者根本无法正确执行。

　　发货方式的决定权

　　在以销售为导向的物流运作体制运行时，由于大区公司仓库由销售大区公司负责管理，并且承担一切物流仓储成本。同时销售部门决定每一订单的发货方式（库发、直发和到库等方式）。为减少自己的仓储成本，销售部门必然会在销售订单中对于发货方式的选择会过多地采用直发形式，即直发到库。但是销售部门在无客户需求订单时，会尽量将产品的仓储成本转嫁到地区公司仓库。